Escrito por ivan@meilmarketing.com

On julio 25, 2018

Es la pregunta que más me hacen. Todos quieren saber cómo hacer para vender más de sus productos y/o servicios. Básicamente, con esa pregunta, lo que en realidad todos quieren es CRECER. Crecer en ventas, vender más, y en realidad lo que quieren es VENDER.

Y para vender, debemos tener en cuenta algunos aspectos básicos estratégicos en nuestra empresa. Hablamos de vender bien, no de vender por casualidad, generando lo que llamo empresas sustentables, escalables y repetibles en el tiempo.

Sustentables, porque sus ingresos deben ser mayores a sus gastos, y deben permitir que de esa empresa puedan vivir dignamente los proveedores, los empleados y por sobre todo LOS EMPRENDEDORES, que son quienes asumen el riesgo.

Escalables, porque debemos poder hacer crecer nuestra empresa en clientes, ingresos y rentabilidad de forma exponencial, a la vez que los costos crezcan de manera lineal. Y además debe poder ser repetible, porque debemos poder replicar ese modelo de negocios en otra ciudad, zona, país, etc.

Analicemos ahora algunos principios de negocios obligatorios para poder vender BIEN, y no de casualidad.

¿Por qué me comprarían a mí?

Es lo primero que debo preguntarme. ¿Por qué la gente me compraría a mí? ¿En qué soy único? ¿Qué me diferencia de mis competidores?

La pregunta que más me interesa contestar en este sentido es la siguiente…¿En qué soy único? Para saber en qué soy único, tengo que analizar primero cuál es mi propuesta de valor. Es decir, qué le estoy entregando al cliente que sea VALIOSO para él.

Si mi propuesta de valor no es muy diferente a la de mis competidores, no le estoy entregando nada de valor a mis clientes y esto me deja automáticamente afuera del mercado. Y una propuesta de valor no implica vender lo mismo más barato, sino que implica vender algo DIFERENTE.

Para saber si estoy vendiendo algo diferente, una de las herramientas utilizadas por las grandes empresas es el canvas de espacio blanco o espacio de mercado.



Como vemos en la imagen de arriba, hay un lienzo dividido en cuatro cuadrantes. Cada punta del cuadrante tiene un valor cualitativo, y en base a ese valor se van colocando en el mapa los distintos competidores. Lo que debemos lograr, es estar en una posición única, como el juego que se ve arriba a la izquierda.

Esto también es conocido como la Ley de la Categoría o la estrategia del Océano Azul. De diferentes formas se le llama a un mismo concepto: el de conseguir un espacio único en el mercado.

Veamos otro ejemplo de este Mapa. En la parte de arriba, uno de los valores o atributos es “Pantalla colorida”, y el atributo contrario es “Blanco y Negro”. Por el otro lado, se ubican los atributos de “Multitareas” o de “Especializado”. Teniendo en cuenta estos atributos, podemos ver que arriba a la derecha, el Ipad de Apple ocupa su espacio único de mercado.



ESTO, sin dudas, es lo que debemos buscar para poder transmitirlo en nuestra propuesta de valor.

Debemos buscar nuestro espacio en blanco o espacio de mercado. Éste es un requisito fundamental si queremos crear empresas sustentables, escalables y repetibles en el tiempo.

Como se dice en la estrategia del océano azul, cuando el mercado en el que se compite se sobresatura, la innovación es el único medio de escapar al pelotón. Debido a que se operan en mercados en los que inicialmente no hay rivales, los innovadores de valor disfrutan de un extraordinario crecimiento.

En dicho libro se menciona el ejemplo de Starbucks, que convirtió un producto funcional y aburrido como el café, en un producto emocional que ofrece lugares de reunión chic, relajación, espacios de trabajo y bebidas creativas a base de café.

Si bien el ejemplo es un poco anticuado, también es conocido el caso de los Walkmans de Sony, que combinaba las virtudes de los productos creados por dos grupos de productos: por una parte, los fabricantes de equipos de sonido con gran acústica y, por otra, los fabricantes de radios, valorados por sus bajos precios y por su adecuado tamaño y peso.



Lo que hizo Sony fue más ni menos que crear su océano azul, su espacio único de mercado.

Cambiar el foco de atención es lo que nos propone la estrategia del oceáno azul. La competencia cuerpo a cuerpo da lugar a estrategias de imitación y reduce el margen de beneficio.

Para crecer de forma rentable, las empresas deberían librarse de la competencia con los rivales a través de la ocupación de nuevos espacios de mercado.

La mayor parte de las empresas se concentran en igualar o vencer a los competidores, mientras que las empresas con un alto crecimiento persiguen la creación de productos o servicios para los cuales no haya competidores directos.

Otro ejemplo muy interesante es el que se produjo en Bélgica con el mercado del cine, el cual estaba saturado. Todas las empresas competían cuerpo a cuerpo por un mercado en recesión.

Todas adoptaron medidas similares: transformaron sus salas en multicines de 10 pantallas, aumentaron la oferta de películas, ampliaron los servicios de comidas y bebidas y alargaron los horarios de los espectáculos.

Pero todos esos intentos se tornaron irrelevantes cuando Bert Claeys creó Kinepolis, el primer megacine del mundo, con 25 pantallas y 7600 localidades.



Kinepolis conquistó el 50% del mercado en el primer año y amplió el mercado de asistencia a las salas en un 40% al ofrecer a los aficionados al cine una experiencia radicalmente superior.

Las diferencias son notorias. Las salas de Kinepolis tienen hasta 700 localidades, y hay tanto espacio entre las filas que el espectador sentado no tiene que moverse cuando pasa otro por delante. Apoyabrazos individuales y pantallas de 29×10 metros , cuando las pantallas de los cines tradicionales eran de 7×5 metros.

Kinepolis redefinió los conceptos del cine, alejándolos del centro de la ciudad, con estacionamiento gratuito e iluminado. Lo que hizo Kinépolis para vender más, fue crear su espacio único en el mercado, su océano azul.

Tampoco tuvo que aumentar el precio de la entrada. La vendía al mismo precio que los otros cines, porque su costo de construcción por butaca era muy inferior al de los otros cines, debido a su lejanía del centro de la ciudad y las economías de escala generadas en las compras.

Tampoco tuvo que gastar mucho en publicidad, debido a que su innovación de valor genera una abundante publicidad boca a boca a cargo de amigos y conocidos.



Bert Claeys siguió una lógica estratégica distinta. La empresa se propuso ofrecer una experiencia cinematográfica que no fuera mejor que la de la competencia, sino completamente diferente e irresistible.

Los innovadores de valor se preguntan: ¿Qué pasaría si empezáramos de nuevo, y si nos olvidáramos de lo que sabemos sobre las normas y tradiciones existentes en nuestro sector?
¿Qué pasaría si empezáramos desde cero?

Como dice uno de los ejecutivos de la empresa Virgin Group: “No debemos permitir que lo que podemos hacer ahora condicione nuestro punto de vista sobre lo que se necesita hacer para ganar mañana. Nuestro enfoque es de pizarra limpia.”

Y como ven, si queremos vender más, o mejor dicho, VENDER, debemos enfocarnos en la estrategia, y no en pequeñas tácticas que busquen superar a la competencia, bajar el precio u ofrecer 3×2.

Esas pequeñas tácticas van a producirnos incrementos marginales de ingresos, mientras que si nos enfocamos en la estrategia podremos tener un crecimiento exponencial.

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